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如何考虑品牌战略创新?

时间:2013-08-07 02:07来源:编辑 作者:高速音码 点击:
创新的方向:着眼当下还是着眼未来? 如果让你为老年人设计一款手机,你会如何设计?根据老年人的特点,你可能会考虑:屏幕做大;声音放大;每个按键接通不同的通话者;语音输入,最好还能识别方言如果你这样想,一出手就全错了。 回头看诺基亚,在苹果的iPhone横

  创新的动向:着眼当下依旧着眼将来?

  如果让你为老年人设计一款手机,你会如何设计?依据老年人的特点,你可能会思索:屏幕做大;声响放大;每个按键接通不同的通话者;语音输入,最好还能辨别方言……如果你这样想,一出手就全错了。

  回头看诺基亚,在苹果的iPhone横空出世之前,该公司只是每年依据不同的细分市场会推出几十款手机。不能说诺基亚不曾创新,但为什么这些创新不曾带来对等的回报?

  依据科技公司iSuppli的拆解,一只售价600美金的iPhone4的制造成本归结188美元,来自韩国、美国、德国的芯片供给商,拿走了期末40%的价格;尽责最后组装的富士康,只得到6.54美金,占这120美元的4%还不到。

  如果对全部行业的产业链做价格分解,从起先的原材料供给商到品牌,我们会发觉:价格的分配在不同价格链之间是不对等的。而且随着行业趋向的变化,价格会在价格链之间转移。

  以IBM为例,早期运算机行业的产业链中,主要有操作系统、芯片、组装三个环节。从前外壳最赚钱,因此IBM舍弃了自己的操作系统OS/2,改做组装。随着行业的演变,操作系统的价格越来越大,硬件的价格越来越小,于是IBM在1993年将经营重点从硬件转向软件和服务——同年就职的CEO郭士纳则是IBM有史以来第一个运算机行业之外的上司。1995年,郭士纳以35亿美金强行吞并Lotus(莲花)公司,造就了软件史上最大的并购案,引导公司向软件市场发动总攻,并一举拿下企业网络场。2002年,IBM收购普华永道的咨询部门;2004年,IBM将其个人电脑业务ThinkPad出售给联想。

  纵观IBM的企业史可以看出,这家公司的出色和长青,与其对于行业价格分配的灵敏反应紧密相关。而价格转移的共同法则在于,随着硬件同质化,价格会从硬件转向软件。

  

  C2CC中国化妆品网讯 上世纪50年代,施乐塑造了复印机,在随后的几十年间,始末技艺壁垒和专利护卫,施乐几乎成为复印机行业的代名词。在施乐盘踞市场统治位置的时候,市场里外的虎视眈眈者不乏其数,都盘算从复印机市场分一瓢羹。可是,历数含蕴IBM、柯达在内的争夺者均以败北告终,只有佳能突出重围,以弱胜强、以小搏大,一举颠覆了施乐龙头老大的位置。

  时至今日,佳能扳倒施乐已成为战略创新研究领域的经典案例。从这个案例中,我们可以考虑两个问题:其一,小企业、新企业如何向市场领先者发起挑战并得胜?其二,市场领先者又该如何未雨绸缪,在内部开拓新的生长动向?

  在谈及创新时,大家往往把它想作灵光一现的偶发事件,可是对组织来说,需要的是在系统的点子论指导下一步步达成创新。今天的篇章,析易国际商业模式研究院将从5个不同的视角,与大家分享如何用系统去考虑战略创新?

  创新的对象:把非顾客变成顾客

  传统的商业思维以为,企业需要挖掘出目的人群的特殊需求,提供满意目的人群的产品和服务,由此完成利润最大化。而为了在需求日趋同质化的客户中甄别出自己的客户群,企业通常会依据年纪、性别、收入、地理地位、职业等因素对客户进行划分,从而找到自己的细分市场。这种理念主要是基于一种假设,即公司只能专注在目的客户的特定需求上,才干更好地知道他们的需求并提供最好的服务。专注于特定的用户群及其特定需求上诚然不曾错,但这样做会涌现两个弊端:1.同行之间的战略趋同:各个厂家所强调的性能多为类似的或可模拟的,导致创新的折旧率加速,创新所完成的价格日渐缩小。2.无视了非顾客:这点更为重要,因为非用户的数目往往远大于目的客户。如果能够甄别并吸引非用户,寻找各类非用户的需求共性,然后始末共性的最大化将他们变成自己的顾客,这带来的效益将远远大于仅为已有的客户提供服务。

  事实上,对主流客户的市场调查时常是不可靠的。一方面,客户不了解他所不了解的。在汽车涌现之前,调查那些马车的乘坐者:你想要什么样的车?”大多数人的答复会是:最快的马车。”另一方面,主流客户对产品的使用会形成适应,长此以往,会把不适应变成适应。譬如,厨房用具厂商如果想要创新,就不应调查作为主流客户的女性,因为女性在厨房作业曾经形成了适应。要创新,将要调查厨房外的男性,从围观者的角度来看,厨房的问题才容易败落出来。

  当我们从断定谁是我们的用户到分析谁不是我们的用户时,市场的空间就被撑开了。佳能在考虑如何从复印机市场中盘踞份额的时候,最先对施乐产品进行了研究:不单走访施乐的用户,理解他们对现有产品不满足的地方;同时也走访不曾买过施乐复印机的企业,寻找不曾买的原因。对佳能来说,找出施乐产品的不尽如人意之处,便意味着机遇。

  最后,佳能发觉,施乐的大型复印机造价昂贵,一家公司多半只能据有一台,使用上品于不方便。于是,佳能依据这些不足之处所反映出来的需求缺口,给出了自己的解决定划:设计一个小型复印机,造价下降十倍、二十倍;简便易用,每个办公室甚至个人都可以据有一台。

  当IBM、柯达企图向施乐发起挑战时(IBM和柯达区分于1970年和1975年推出复印机),都采纳了相同或类似的战略定位来争夺相同或类似的细分市场,这种克隆战略因其趋同性必定败北。反观佳能,则将目光从大企业用户身上移开,抉择中小型企业和个人用户作为目的市场,强调不同于施乐的质量和价值有益,不停渗透复印机市场,最终发展成为全球销量最大的市场领先者。

  纵观商界,这类从非顾客身上找到“蓝海”的案例触目皆是。2006年11月,任天堂揭晓Wii,借助与竞争对手截然不同的游戏理念,创下视频游戏机销售速度最快的记载,一举突破与索尼、微软均分秋景的格局。

  对于视频游戏公司来说,铁杆的消费者就是期待在游戏里谋求梦幻体会的年轻人。为此,游戏机制造公司无不极力提供更快的CPU和图形办理器,以撑腰那些有身临其境之感的繁杂游戏。任天堂的做规律颠覆了“传统思绪”(也就是从特定的目的人群上挖取最大利润),高速音码,转而强调各个用户群体之间的共同需求。它独特锁定那些非游戏玩家,譬如老年人、妇女、家庭用户以及其它为铁杆游戏迷所不屑的用户,寻找他们对视频游戏的共同需求。由此,任天堂突破了游戏机革新和芯片之间的特有联系,让Wii成为一种家庭的、全局的、社会性的娱乐项目,而不再只是游戏发烧友的专利。

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DerrickBarrow 查看详细资料 发送留言 加为好友 用户等级:注册会员 注册时间:2013-01-06 23:01 最后登录:2018-03-13 17:03
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